大坂 京子
株式会社教育総研 シニアマネージャー
この研修では、まず業務を通じて得た気づきや経験が組織にとって重要な財産であることを学びます。その上で、得られた知識を自分の中だけに留めず周囲に共有することの意義を理解し、属人化が組織に及ぼす弱点について深く考えます。
さらに、先輩の持つ経験則やノウハウを効果的に引き出すための問いかけの技術や、5W2Hを用いて情報を具体化する手法を習得します。
こうした学びを通じて、組織の将来の担い手として、主体的に知の共有に関わるための前向きな姿勢を養います。
中堅社員やリーダーがチームの実質的なエンジンとして、日常の関わり方を変えられるようになることに焦点を当てています。
具体的には、管理職と若手の間に立ち、暗黙知を分かりやすい言葉に翻訳して伝える「つなぎ役」としての役割と重要性を理解します。また、単に結果を求めるだけでなく、判断基準や背景をセットで共有するための言語化のポイントを習得します。
これら一連の学習を通じて、自部門の業務量軽減や若手の成長を促進できるよう、チーム全体で学習し合う環境を整えるための基盤を築きます。
管理者が自部門でナレッジマネジメントを自ら回し、部下を巻き込みながら継続させる仕組みづくりを学びます。
まず、現状の部門内における「知の目詰まり」を診断し、どのプロセスに優先的なテコ入れが必要かを客観的に把握します。その上で、既存の会議や報告などの場を活用し、無理なく継続できる役割設計や、メンバーの共有行動を促進するための「承認」の技術を習得します。
こうして人ではなく事象に注目することで、頑張らなくても自然に知が循環するような組織能力を設計するための視点を養います。
ナレッジマネジメントを現場のみの取り組みではなく、組織力を高め続けるための「経営の意思決定テーマ」として捉え直します。
具体的には、経営戦略を現場の判断基準にまで落とし込み、組織全体の最適化を図るための意思決定と具体的な行動指針について考えます。また、失敗を学びに変える文化の醸成や、部門横断的な知の連携を促すための資源配分の重要性を理解します。
最終的に、トップの姿勢が組織文化に与える影響を深く学び、持続的な成長を支える構造を自ら設計するための力を養います。
属人化の弱点とナレッジマネジメントの重要性
組織の財産としてのナレッジマネジメント
この研修では、まず業務を通じて得た気づきや経験が組織にとって重要な財産であることを学びます。その上で、得られた知識を自分の中だけに留めず周囲に共有することの意義を理解し、属人化が組織に及ぼす弱点について深く考えます。
さらに、先輩の持つ経験則やノウハウを効果的に引き出すための問いかけの技術や、5W2Hを用いて情報を具体化する手法を習得します。
こうした学びを通じて、組織の将来の担い手として、主体的に知の共有に関わるための前向きな姿勢を養います。
中堅社員やリーダーがチームの実質的なエンジンとして、日常の関わり方を変えられるようになることに焦点を当てています。
具体的には、管理職と若手の間に立ち、暗黙知を分かりやすい言葉に翻訳して伝える「つなぎ役」としての役割と重要性を理解します。また、単に結果を求めるだけでなく、判断基準や背景をセットで共有するための言語化のポイントを習得します。
これら一連の学習を通じて、自部門の業務量軽減や若手の成長を促進できるよう、チーム全体で学習し合う環境を整えるための基盤を築きます。
管理者が自部門でナレッジマネジメントを自ら回し、部下を巻き込みながら継続させる仕組みづくりを学びます。
まず、現状の部門内における「知の目詰まり」を診断し、どのプロセスに優先的なテコ入れが必要かを客観的に把握します。その上で、既存の会議や報告などの場を活用し、無理なく継続できる役割設計や、メンバーの共有行動を促進するための「承認」の技術を習得します。
こうして人ではなく事象に注目することで、頑張らなくても自然に知が循環するような組織能力を設計するための視点を養います。
ナレッジマネジメントを現場のみの取り組みではなく、組織力を高め続けるための「経営の意思決定テーマ」として捉え直します。
具体的には、経営戦略を現場の判断基準にまで落とし込み、組織全体の最適化を図るための意思決定と具体的な行動指針について考えます。また、失敗を学びに変える文化の醸成や、部門横断的な知の連携を促すための資源配分の重要性を理解します。
最終的に、トップの姿勢が組織文化に与える影響を深く学び、持続的な成長を支える構造を自ら設計するための力を養います。
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